Consiglio di Famiglia : per garantire il successo nel passaggio generazionale

Spesso, lavorando con imprese ed in particolare con imprese di famiglia, mi accorgo della mancanza di strumenti utili per garantire un corretto funzionamento ed in particolare per porre le basi per un passaggio generazionale di successo.

Il primo degli strumenti per la gestione della governance famigliare propedeutici non solo ad una corretta gestione dei rapporti famiglia-impresa ma anche ad impostare un passaggio generazionale di successo è il Consiglio di famiglia.

Spesso infatti, covano all’interno dei diversi nuclei familiari, malumori per scelte o decisioni, non comprese o scarsamente condivise.

Il Consiglio di famiglia, composto dai familiari, consiglio si possa riunire due-tre volte l’anno per discutere i problemi legati alla sovrapposizione istituzionale.

Può partecipare un “facilitatore” esterno alla famiglia (un consulente aziendale specializzato in aziende famigliari, uno psicologo organizzativo, ecc.) ed è solitamente presieduto da un familiare “anziano”, stimato per il suo equilibrio.

Il Consiglio di famiglia si occupa di:

definire la concezione dei rapporti famiglia-impresa e le regole in cui tradurla, formalizzandole possibilmente in un documento (il “patto” o accordo di famiglia);
scegliere i membri che entreranno in impresa e quelli a cui l’impresa sarà inibita;
definire delle politiche di scelta, formazione e affiancamento dei successori in impresa;
informare tutti i familiari dell’andamento dell’impresa (sulle strategie adottate e sulle relative performance);
definire le politiche formative per i giovani membri della famiglia interessati ad assumere responsabilità in impresa;
gestire le tensioni e i conflitti familiari che possano sorgere nella quotidianità e in fase di scelta del successore;
tutelare e sviluppare il patrimonio familiare, anche in vista dei passaggi generazionali che dovranno avvenire.

Quindi, il Consiglio di famiglia è un tavolo per consentire ad ogni familiare di esprimere i propri valori e le proprie attese e di conoscere quelli degli altri, favorendo così il dialogo e la coesione. Inoltre favorisce lo sviluppo delle capacità funzionali all’esercizio responsabile della proprietà: ascolto, comunicazione, soluzione dei conflitti, leadership e trasmette ai giovani la distinzione fra le questioni di famiglia e le questioni d’impresa.

Spesso il Consiglio di famiglia produce un documento che disciplini i rapporti tra impresa e famiglia e il passaggio generazionale, quello che nella prassi è definito “patto di famiglia”, ma che nulla ha a che fare con l’istituto giuridico omonimo.

Il Patto di famiglia non è un semplice patto para-sociale, ma un accordo d’onore e di comportamento che fa appello al senso di appartenenza alla famiglia. Costringe i familiari a riflettere sul tema dei rapporti famiglia-impresa: prima di prendere un impegno, il singolo prende coscienza delle sue conseguenze. Garantisce la trasparenza delle ragioni che orientano i comportamenti. Senza un patto di famiglia potrebbero essere adottati comportamenti giustificabili alla luce di principi individuali e non collettivi, mentre, in questo modo, i comportamenti divergenti risultano evidenti a tutti. Infine, funge da strumento di “pressione morale” nei confronti di chi vuole adottare comportamenti devianti rispetto alle regole e favorisce il consolidamento di una memoria storica che possa aiutare le generazioni successive a comprendere le ragioni del successo/insuccesso delle precedenti.

Tra le questioni che può e deve disciplinare un Patto di famiglia vi sono:

il ruolo della famiglia in generale;
la concezione di fondo dei rapporti impresa-famiglia;
il grado di commistione fra patrimonio familiare e azienda;
la politica di remunerazione del capitale;
i principi e le regole per i passaggi delle quote di proprietà del capitale dell’impresa in caso di morte o cessioni;
i principi e le regole per l’ingresso in azienda, la remunerazione e il sentiero di carriera dei giovani;
i principi e le regole per la nomina del leader;
la scelta e la designazione tra i vari ceppi familiari;
i principi e le regole per il ruolo e la composizione degli organi collegiali di governo della famiglia e dell’impresa;
i principi di formazione delle maggioranze in relazione a vari tipi di deliberazioni;
i particolari accorgimenti nelle nomine (manager esterni, consiglieri indipendenti, ecc.);
i principi e le regole per l’uscita dei familiari dalle attività di gestione e di governo;
le procedure in caso di conflitti;
la frequenza delle riunioni familiari;
i principi e le regole per la circolazione delle informazioni tra i soci familiari;
le regole per la limitazione delle attività imprenditoriali autonome dei familiari;
i principi per la formazione dei membri delle giovani generazioni;
i rapporti tra gli esponenti della generazione e quella successiva;
il momento del passaggio generazionale;
gli atti da compiere in caso di passaggio improvviso;
la scelta di eventuali arbitratori;
i principi e le regole per aiutare i familiari in caso di bisogno
i tempi e le procedure per la revisione del patto.

La lista qui sopra è un misto di elementi effettivi, sperati, dovuti e suggeriti.

Nella realtà, spesso, le regole che vengono stabilite più frequentemente sono minute e complesse pattuizioni per tenere chiuso il capitale ad estranei e affini sopravvenuti e per tenere il capitale ristretto ad un nucleo più o meno esplicitamente designato. Al più, si regolamentano opzioni e prelazioni per chi vuole/deve uscire dal capitale soprattutto in fase di successione generazionale, solo raramente stabilendo metodi di valutazione e accantonamenti di liquidità. In particolare tra seconda e terza generazione, viene spesso suggerito fra cugini e affini di formare un piano condiviso anche a medio termine per accantonare liquidità volta ad acquistare azioni dai soci di famiglia, creando addirittura un piccolo mercato interno e fissando un prezzo anno per anno.

Alcune imprese familiari hanno introdotto strumenti in tal senso, utilizzando sia lo strumento del Consiglio di famiglia, di cui si è detto in precedenza, sia arrivando a produrre e condividere un Patto di famiglia, anche se troppo spesso ed erroneamente si pensa che questi strumenti siano solo per imprese familiari di grandi dimensioni e che quindi le piccole e medie imprese siano immuni da tali problemi e non meritino lo stesso grado di attenzione e di intervento.

Questa visione distorta non può che produrre un indebolimento del sistema imprenditoriale, già esposto ad una serie di sfide competitive importanti che, per la mancata conoscenza o applicazione di semplici strumenti di gestione strategica, rischia di subire il processo di successione generazionale anziché guidarlo.

Ecco perché confido che sempre più imprese familiari si affidino a professionisti esperti per la progettazione e la gestione di momenti formativi ad hoc e veri e propri momenti di coaching imprenditoriale in azienda.

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16 AprBUSINESSLEADERSHIP

Casualità, genio o sregolatezza.

by davide merigliano0 Comments

Casualità, genio o sregolatezza.

Far nascere e crescere un’azienda è difficile.

Le statistiche sul tasso di sopravvivenza delle nuove aziende dicono che circa una su dieci sopravvive e solo una piccola parte di queste cresce e si sviluppa.

Non c’è quindi da stupirsi se i fondatori sono figure imprenditoriali eccezionali.

Le qualità rare permettono al fondatore di essere il primo a fare qualcosa di nuovo che piano piano diventa una impresa.

Tutti i racconti sulla nascita delle aziende sembrano contenere eventi fortuiti, guidati dal caso.

Ogni imprenditore lo sa, non è così.

Si tratta di applicare nel mondo in cui si vive le qualità rare che si possiedono con ostinazione, sino a quando si riesce o si fallisce.

Nel primo caso si crea un’impresa nel secondo si viene dimenticati.

Walmart è la più grande catena di negozi al mondo e ha basato la sua strategia su grandi aree commerciali molto ben fornite posizionate appena fuori le medie città americane.

Una grande strategia.

Sam Walton originariamente avrebbe voluto costruire il suo secondo negozio a Memphis, pensando che una città più grande potesse supportare un negozio altrettanto grande.

Ma finì invece per optare per la piccola cttadina di Betonville, Arkansas, per due ragioni.

La leggenda racconta che la moglie disse senza mezzi termini che non si sarebbe mai trasferita a Memphis.

Lui capì che avere il proprio secondo negozio vicino al primo avrebbe consentito di condividere trasporti e altre sinergie logistiche.

Questo in definitiva ha insegnato a Walton la strategia di aprire i punti vendita solo nelle piccole cittadine.

E’ stato il caso a creare la più grande catena di distribuzione al mondo?

No di certo. Più probabile sia stata l’applicazione delle qualità rare di Sam Walton al settore della distribuzione.

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16 AprBUSINESSFAMILY BUSINESS

L’impresa di famiglia: una forma di ricerca dell’immortalità

by davide merigliano0 Comments

L’impresa di famiglia: una forma di ricerca dell’immortalità

Riorganizzazioni, pianificazioni societarie e strategie finanziarie non possono assicurare la vita di un’impresa, se non si sa trasferire insieme al “corpo” e alla “mente” dell’azienda anche “l’anima” ovvero il sogno da cui è nata e che ne ha consentito lo sviluppo.

Spesso l’approccio adottato in tal senso nelle aziende familiari è miope: non si spinge oltre la parte più superficiale dell’azienda e non ci si domanda che cosa determini, a dispetto di macchinose operazioni societarie, il fallimento di così tante nuove generazioni delle grandi dinastie industriali.

A mancare è la trasmissione del sogno agli eredi. Soltanto il sogno può sconfiggere ogni limite in noi e trasformare la povertà in ricchezza, le difficoltà in intelligenza, la paura in passione. Ai giovani, che devono prepararsi alle responsabilità legate al fatto di ereditare il non lieve fardello di un’impresa di famiglia, occorrerebbero innanzitutto formazione ai valori, scuole che allenino all’integrità e che impartiscano saldi principi etici che consentano loro di reggere le pressioni del mondo finanziario.

La scomparsa di 20.000 aziende familiari in Italia ogni anno è anche il riflesso di un Paese che sembra incapace di generare il fattore produttivo più importante: il capitale umano. Un capitale umano “speciale”, dotato di quelle qualità e di quei princìpi morali che si sono sedimentati nel corso della nostra lunga evoluzione storico-culturale (senso della giustizia, onestà, lealtà eccetera); un capitale umano fatto di sognatori, di leader visionari e al contempo pragmatici, per i quali la dimensione dell’essere venga prima di quella del fare.

L’imprenditore genuino e integro vuole creare qualcosa che duri nel tempo.

In quest’ottica un’impresa può essere vista come una forma di ricerca dell’immortalità.

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15 AprFAMILY BUSINESS

Conflitti Familiari : La sfida del Sistema

by davide merigliano0 Comments

Conflitti Familiari : La sfida del Sistema

Le famiglie imprenditoriali non corrispondono sempre all’immagine ideale.

In molte sono all’ordine del giorno invidia, gelosia e risentimento e solo poche si sforzano in maniera professionale a trovare un adeguato equilibrio tra sfide familiari e imprenditoriali.

Spesso l’impresa diventa il luogo in cui si giocano conflitti familiari che risalgono già alla prima infanzia.

Dai litigi al parco giochi si passa a una lite persistente per il denaro, il potere e l’eredità a livello aziendale.

Tra queste rientra anche la storia della Famiglia Gucci, che dopo una ascesa repentina ha trovato una misera conclusione con omicidio e morte violenta.

Nel 1921 il sellaio Guccio Gucci di Firenze, creò un piccolo laboratorio; la sua maestria e il suo sicuro buon gusto resero l’impresa rapidamente di successo.

Ben presto Gucci aprì filiali in tutta Italia e vendette con grande successo borse, cinture e altri accessori di alta qualità.

La seconda generazione prosegui la storia di successo, internazionalizzò l’impresa e sviluppò Gucci come un brand di lusso leader in tutto il mondo.

Nella terza generazione si girò però pagina.

Gli eredi litigarono sulla direzione che doveva prendere il business, e in questo non furono troppo delicati.

Si raccontano di riunioni durante le quali volavano posacenere e altri vari oggetti, spesso non proprio leggeri.

Quando si venne a sapere che Maurizio si era assicurato la maggioranza delle azioni falsificando le firme, fu costretto a fuggire in Svizzera.

L’anno dopo, lo zio e i suoi figli vendettero le proprie quote a investitori arabi, che impiegarono ancora Maurizio come manager.

Ma la fine del clan Gucci era ormai inarrestabile e il peggio doveva ancora accadere.

Due anni dopo il passaggio ai soci arabi delle ultime quote dell’impresa, ormai in crisi, Maurizio Gucci fu ucciso il 27 maggio 1995 da un killer professionista su incarico dell’ex moglie.

I Gucci sono forse un caso particolarmente tragico e non certo isolato.

Invidia, gelosia e risentimento, assieme a contese per il patrimonio e il potere, costituiscono il Triangolo dell Bermude, in cui spariscono per sempre molte famiglie imprenditrici.

Che ci piaccia o no, i litigi nella famiglia dei titolari sono una delle maggiori cause di distruzione del valore della loro impresa.

Ogni famiglia ha lei stessa in mano la scelta: se vuole moltiplicare i vantaggi della proprietà familiare e giocare una positiva evoluzione armonica oppure confrontarsi con gli svantaggi derivanti dall’invidia, dalla gelosia e dall’animosità.

Di strumenti ve ne sono a sufficienza: bisogna solo saperli usare.

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15 AprBUSINESSLEADERSHIP

Meglio un uovo oggi e una gallina domani !

by davide merigliano0 Comments

Meglio un uovo oggi e una gallina domani !

Siamo abituati a pensare al futuro come a un tempo lontano e spesso slegato dall’oggi. Ma ogni manager che siede ai vertici di un’azienda sa quanto invece sia importante una buona pianificazione, che parta dal presente per arrivare esattamente là dove indicano gli obiettivi aziendali, anche se di medio o lungo termine.

Quindi meglio rimboccarsi le maniche fin da subito e iniziare a lavorare oggi per la tua impresa di famiglia di domani: dove vuoi andare? Quanto e come vuoi crescere? Cosa vuoi diversificare e innovare?

Insomma non accontentarti solo di un uovo oggi e punta anche alla gallina intera domani!

Le medie imprese manifatturiere in Italia erano quasi uscite da anni molto difficili, durante i quali la crisi economica ha colpito duramente molte aziende.

Il peggio sembrava essere passato e una nuova frenata è piombata addosso.

Mi auguro che la tua salute sia più di ogni altra cosa preservata.

Se tu e la tua impresa di famiglia avete superato indenni l’ultimo decennio cosa ti può ancora spaventare.

Ora però gioca d’anticipo: per mantenervi attrattivi nei confronti di clienti e dipendenti bisogna continuare a guardare oltre, puntando a nuovi modelli di business, ampliando il portafoglio di prodotti e servizi offerti.

Dovete però considerare le tre sfide che il futuro riserva a te e alla tua impresa di famiglia.

Quali sono allora i punti su cui concentrare la propria strategia al termine di questo periodo?

Vorrei provare ad indicare 3 aspetti che sono dal mio punto di vista rilevanti

Essere attrattivi – Sono molte le aziende che si avviano ad affrontare un ricambio generazionale nei ruoli chiave, sia esso all’interno della famiglia proprietaria che tra i dipendenti. E’ un passaggio delicato ma che va sfruttato per importare personalità di valore, mantenendo un certo appeal tra i giovani laureati e personale con competenze tecniche. Dalla mia esperienza, molte aziende hanno cambiato ritmo quando sono riuscite a inserire persone giuste al posto giusto condividendo valori e obiettivi di sviluppo. Fondamentale quindi è sapersi mettere in gioco, inserendo dinamismo a livello manageriale e soprattutto codificando un certo modus operandi. Diventa quindi necessario consolidare il know-how e renderlo indipendente dai singoli manager in carica.
Essere più grandi – Aumentare la dimensione aziendale per alcune realtà sarà inevitabile. Si arriva a un punto in cui da soli non si riesce a progredire ulteriormente perché il la partita diventa sempre più complicata. Ti adegui o ti riduci.
Essere Internazionali – Diventare realtà sempre più internazionali, aumentando il proprio appeal sui mercati esteri, aprendosi a nuovi bacini di clientela: il futuro varcherà sempre di più non solo i confini nazionali ma anche quelli europei. Meglio quindi prepararsi.

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14 AprFAMILY BUSINESS

CHE COS’È UN’IMPRESA FAMILIARE?

by davide merigliano0 Comments

On the other hand, organizations have the need for integrating in IT departments new technologies often using cloud services and other ways of direct access to the web. This pressure for IT departments to give…