Category: BUSINESS

Come avviene il cambiamento?

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Come avviene il cambiamento?

Collaborando in azienda e nelle imprese di famiglia, mi capita spesso di suggerire alle persone di comportarsi in maniera più organizzata e, con una o più sessioni di lavoro, spiego come organizzare il lavoro in maniera più efficace. Per esempio, quando mi incontro con la forza vendita, impongo di fare più visite per raggiungere il target del trimestre. Non dico che tutto ciò non serva a nulla, anzi, probabilmente un qualche tipo di utilità c’è, per quanto limitata e incapace di spingere le persone al cambiamento. 

Si cambia esclusivamente grazie a micro decisioni autodeterminate, quando la persona decide in piena autonomia di migliorare e lo decide grazie a queste piccole scelte che prende nel corso della propria vita. Ne consegue che spingere i collaboratori a modificare le proprie abitudini ha una certa utilità, ma nel momento in cui questa pressione cessa tutto ritorna com’era prima.

Può esservi capitato di sentirvi dire che certe procedure potevano essere migliorate e, pur essendo d’accordo, di aver continuato ad applicarle senza modificarle, fino a quando non è scattato un qualcosa che vi ha convinto a decidere di cambiarle. È l’individuo che deve decidere e, per farlo, ha bisogno di piccoli impulsi che possano cambiare il suo stato, ossia di consigli che possano stimolarlo a decidere e a modificare lo stato esistente delle cose. Questi impulsi si possono concretizzare in sessioni formative, in seminari o in workshop nei quali qualcuno ispiri i partecipanti e dia loro consigli da cui possano apprendere, per poter poi poter decidere. 

Tante piccole decisioni possono portare a un grande cambiamento.

Il compito di un leader non è, quindi, quello di bersagliare i propri collaboratori con ininterrotte filippiche, ma di creare intorno alle persone che gestisce una cultura, ossia un insieme di idee, di ambienti e di stati emotivi

 che porteranno i collaboratori a confrontarsi tra loro e prendere decisioni. Leader è, pertanto, chi è in grado di creare intorno alle persone l’ambiente e le condizioni affinché possano decidere.

In quest’ottica è importante, allora, il pieno apprezzamento del lavoro svolto, poiché genera uno stato emotivo che stimola il collaboratore a migliorare ulteriormente, ossia a prendere una piccola decisione positiva. Il fatto che il leader lo riconosca come persona e si renda conto che lui “c’è” crea nel collaboratore uno stato emotivo positivo e lo porta a fare scelte all’insegna del cambiamento. In altre parole, fate sentire ai vostri collaborati che tenete a loro come individui.

Stephen Covey diceva: “Non mi interessa quello che dici fino a che non sento che tu ti interessi a me”. Nessuno di noi è ricettivo verso una qualsivoglia forma di persuasione, a meno che non senta prima che l’altra persona si interessa veramente a lui come persona.

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Valori e Cultura ai tempi del CoronaVirus

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Valori e Cultura ai tempi del CoronaVirus

Tranquilli, non spaventatevi.

Non parlerò di “Cultura” anche se pensando al nostro patrimonio culturale, in questi giorni blindato, un pò di magone per gli effetti negativi sul nostro turismo culturale, mi si accende.

Volevo invece prendere lo spunto da una riflessione di un amico, Tomas Barazza di H-farm, per approfondire un elemento che arricchisce le riflessioni che spesso ultimamente propongo in relazione al mondo delle imprese e più specificatamente nel mondo delle imprese di famiglia.

Mai come in questo momento abbiamo la fortuna di misurare l’attaccamento del nostro “Capitale Umano“.

Nelle imprese di famiglia abbiamo visto molte volte dimostrazioni di affetto dei dipendenti con pagine pubblicitarie, targhe commemorative, flash-mob e altro ancora, dedicate all’imprenditore di riferimento.

Certamente ottime dimostrazioni di affetto e di riconoscimento verso il fondatore o rispetto alla famiglia di riferimento.

Tutto sincero e credibile quanto difficile da misurare rispetto all’impegno quotidiano.

Lo smart-working è certamente una nuova opportunità che nessuno avrebbe pensato di mettere alla prova in un modo così pervasivo e rilevante.

Certo ci sono aspetti organizzativi e ambiti psicologici che sono impattati da questo nuovo vincolo.

Io desidero soffermarmi su un aspetto che mi sembra particolarmente rilevante e legato alla misurazione delle attività svolte dalle persone in condizioni di mancanza di controllo.

Ho trovato spesso realtà dove la presenza a fine giornata, la luce dell’ufficio acceso fino a ore tarde, essere l’ultimo ad uscire in auto, erano considerati elementi di valore. Se ci sei produci. Se sei in giro come posso misurare la quantità, prima ancora della qualità, dedicata alla mia impresa?

Oggi tanti addetti possono lavorare da casa.

Certo i progettisti o gli informatici (scusandomi per la semplificazione della classificazione, e scusandomi soprattutto con gli ingegneri…) sono da molto ormai abituati ad operare per progetti e la qualità del loro lavoro passa prima di tutto sul rispetto dei termini di consegna.

Per tutti gli altri come posso essere sicuro della dedizione e dell’impegno ad operare al meglio per l’impresa?

Mai come in questo momento ci renderemo conto dell’attaccamento del nostro personale al lavoro e al miglioramento continuo nei compiti solo e soltanto se avremo costruito una cultura solida e un vero allineamento ai valori dell’impresa.

Oggi avremo una cartina di tornasole unica per comprendere chi opera realmente con passione nella nostra impresa e condivide la visione di fondo.

Per molti imprenditori sino ad oggi era difficile spiegare il significato di merito e di attaccamento all’impresa. Oggi potranno toccare con mano quanto le persone possano contribuire alle attività e alla continuità dell’impresa grazie all’impegno e allo stimolo quotidiano a migliorarsi.

Stimoli e impegno che non nascono e si sviluppano solo per un riconoscimento monetario ma al contrario per passione e per la soddisfazione quotidiana di contribuire allo stesso sogno dell’imprenditore.

Personalmente non credo che lo smart-working sia destinato a soppiantare le relazioni interpersonali nei corridoi, nelle sale riunioni o nelle pause caffè aziendali.

Credo e mi auguro che questo tempo trascorso in quarantena, lavorando da casa, abbia aiutato le imprese a comprendere se si è fatto un buon lavoro sulle fondamenta del nostro “capitale umano“. Se avremo avuto un riscontro sincero e efficace di reale attaccamento alla continuità dell’impresa, potremo orgogliosamente affermare di aver seminato e lavorato per consolidare una cultura di successo.

Al contrario avremo compreso che al nostro rientro dovremo ripartire dalla costruzione di una maggiore consapevolezza dei valori dichiarati e praticati che sono alla base della “cultura” della nostra impresa assieme al sogno, allo scopo e al perchè facciamo quello che facciamo.

Da questo ripartiremo nelle prossime settimane, perchè da casa, o nelle nostre nuove postazione di lavoro, ripartiremo con collaboratori che avranno più o meno compreso l’attaccamento all’impresa perchè oggi è finalmente parte della loro vita quotidiana affinchè il primo pensiero della giornata di lavoro sia dedicato alla vostra impresa.

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Innovare nelle imprese di famiglia

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Innovare nelle imprese di famiglia

Negli ultimi tempi non c’è direttore generale, amministratore delegato, capo d’azienda o persino di governo che non utilizzi il vocabolo ‘innovazione’ almeno dieci volte all’interno di un discorso.

Sarà perché ispira ottimismo? Cambiamento? Fiducia? Disponibilità economica? Sicuramente per tutti questi motivi. Ma ce ne è uno ancora più fondamentale: si parla tanto di innovazione perché è davvero uno dei fattori principali che contribuiscono alla crescita di un’azienda.

Portare innovazione in azienda è un processo che mette in circolo tutta una serie di cambiamenti: rinnovare significa infatti anche avere una struttura di costo efficiente, magari formare il personale su nuove procedure, aprire nuovi mercati, investire nella proprietà intellettuale e nella copertura di brevetti.

Insomma se hai deciso di intraprendere il cammino dell’innovazione, davanti a te hai un percorso sicuramente molto affascinante, ma che alla fine avrà cambiato più di quanto ti aspetti.

In azienda avete deciso che è arrivato il momento di innovare: benissimo, da dove partire?

Ci sono quattro domande che tu e la tua squadra dovete porvi per analizzare il percorso da intraprendere, gli obiettivi da raggiungere e quindi elaborare una strategia adatta alla tua impresa.

Organizza una riunione con il tuo staff e chiedetevi:

  • Dove innovo? L’innovazione può essere applicata al prodotto o al servizio core business dell’azienda, perché spesso le aziende manifatturiere eccellono proprio in questo. Ma si può decidere di intervenire anche sul sistema e i processi di produzione: meglio chiarire su quale campo si vuole intervenire.
  • Perché innovo? Dove volete arrivare? Innovate per creare un nuovo business oppure per rafforzare quello già esistente?
  • Con chi innovo? Il processo di innovazione non deve essere per forza un percorso solitario: chiedetevi se avete le forze per andare avanti da soli oppure se è meglio cercare un partner che vi aiuti in questo processo di trasformazione.
  • Quanto innovo? Punti a un cambiamento radicale o preferisci un percorso graduale?

Gli esempi pratici sono il modo migliore per capire in che modo procedere e lasciarsi ispirare: perché ogni impresa ha una storia a sé e se il punto finale è uguale per tutti (chiudere l’anno in utile aumentando fatturato e ricavi), i modi per arrivarci sono spesso molto diversi.

In alcuni casi si è scelto un processo di innovazione incrementale, partito prendendo spunto dall’ascolto del mercato e dalla volontà di anticipare le esigenze dei clienti ancor prima che vengano espresse.

In altri casi l’innovazione arriva invece dai fornitori.

Un terzo esempio è invece la risposta a richieste specifiche della clientela o dei fornitori.

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Innovazione : La strada per generare nuova ricchezza.

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Innovazione : La strada per generare nuova ricchezza.

I rivoluzionari dell’industria spazzano via i vecchi modelli aziendali e ne creano di nuovi. Nel loro libro Big Bang Disruption: Strategy in the Age of Devastating Innovation Larry Downes e Paul Nunes descrivono un nuovo tipo di innovazione, così potente da mettere a repentaglio l’esistenza di aziende consolidate nel giro di pochi mesi. Purtroppo, la richiesta di maggior innovazione è spesso interpretata come una richiesta di nuovi prodotti o di sviluppo di nuove caratteristiche nei prodotti più datati; la maggior parte delle aziende sono rimaste coinvolte in una corsa tecnologica nella quale ciascun concorrente obbligava gli altri a spendere di più. Si sono spese grandi risorse per le tecnologie legate a Internet e, purtroppo, sono state investite risorse per adeguare alla specificità della Rete vecchi modelli aziendali, invece di servirsi di Internet per creare modelli aziendali radicalmente nuovi.

Il nucleo centrale dell’innovazione risiede, quindi, nella capacità di creare nuove strategie capaci di generare ricchezza.

Ma perché mettere l’accento su questo concetto? Ciò che vorrei far comprendere è che se, da un lato, il Senior ha avuto la capacità di definire un modello di business di successo, dall’altro è indispensabile che il Junior vada alla ricerca di nuovi concetti aziendali. Purtroppo, l’intuizione fondamentale non scaturisce infatti da un processo di pianificazione, ma da un mix di predisposizione al cambiamento, di desiderio, di curiosità, di ambizione e di bisogno. Se la vostra azienda è certificata per la qualità, vuol dire che ha già assimilato nella propria cultura questo passaggio.

Sono ormai passati più di 25 anni da quando lessi il discorso di Cesare Romiti sulla “qualità totale” in Fiat, pronunciato nel 1989 durante il famoso seminario di Marentino davanti ai manager e ai quadri dell’azienda, tutti schierati per ascoltare il nuovo proclama. “Dobbiamo istituzionalizzare la qualità”, disse, “deve diventare il compito di tutti”. Per molte aziende, compresa la Fiat, ci vollero dieci anni e anche più per capire e per far propria la qualità intesa in termini di capacità.

In modo analogo, credo che anche oggi la sfida consista nel costruire una capacità per l’innovazione del modello di business aziendale ovvero una capacità che produca idee interamente nuove e che sappia reinterpretare quelle vecchie.

Creare una capacità diffusa a livello aziendale per l’innovazione radicale non è una sfida minore rispetto a quella di creare un’organizzazione basata sulla qualità. Soprattutto, oggi non ci si può più permettere il lusso di aspettare dieci anni.

Attenzione, però: con questo non voglio dire che l’innovazione è generata dal vertice.

Quante volte, infatti, le rivoluzioni sono state fatte dai re? Nelson Mandela, Mohandas Gandhi o Martin Luther King avevano forse il potere politico? No, eppure hanno modificato radicalmente il corso della storia grazie alla propria passione. Personalmente, credo di più nel ruolo degli attivisti. Mai prima d’ora è stato così opportuno esserlo. Per esempio: pensate come la tecnologia sta creando una sorta di democrazia dell’informazione e come i confini che normalmente definivano i livelli gerarchici sono sempre più permeabili;

  • ora, come mai credo sia accaduto in passato, i dirigenti sanno che non possono obbligare le persone a impegnarsi, perché la generazione che sta entrando in azienda è la più avversa all’autorità di tutta la Storia;
  • credo che sia chiaro a molti che viviamo in un mondo così complesso e incerto che le aziende dall’impronta autoritaria e dai sistemi di controllo molto forti sono destinate a fallire;
  • ogni giorno che passa il valore del capitale intellettuale supera quello del capitale fisico e ormai sono i lavoratori che stanno diventando i veri capitalisti;
  • in molte realtà i lavoratori si stanno trasformando anche in azionisti.

Gli attivisti hanno saputo modificare la forma delle aziende, com’è successo nel caso della Sony e della Ibm. Alla fine degli anni Novanta un ingegnere di livello intermedio persuase la Sony a investire nelle console e, sempre in quel periodo, uno scienziato informatico patito della Rete riuscì a trasformare la Ibm dal più grande produttore di hardware nella più grande società di servizi nel mondo dell’e-business. Non dite, quindi, che è impossibile e domandatevi, piuttosto, se sareste in grado di guidare questa rivoluzione. Se sognare, creare, esplorare, inventare, essere pionieri e immaginare sono parole che non descrivono ciò che state facendo, allora è molto probabile che voi e la vostra organizzazione siate già stati sorpassati dalla Storia.

Questo momento ha bisogno di rivoluzionari e, se agirete come i semplici guardiani della vostra organizzazione, sarete presto entrambi perduti.

Nell’era industriale i passi erano misurati e lenti: “Pronti, pronti, pronti, mirate, mirate, mirate, fuoco!”, per usare una metafora militaresca. È vero, in passato abbiamo ricevuto molto: aerei eccellenti, farmaci fantastici e altre importanti tecnologie che hanno prodotto enormi ricchezze. Nel dopoguerra nacque un secondo regime di innovazione, che dapprima generò e poi alimentò la società dei consumi, i cui eroi furono realtà come la Coca Cola, la P&G, la Nestlè e l’Unilever. Anche se investivano rilevanti somme nella ricerca e nello sviluppo, l’obiettivo primario di queste aziende era quello di generare bisogni e fu il marketing a passare al centro dell’innovazione, creando storie che potessero colpire la nostra immaginazione e persuaderci a comprare. Dagli anni Cinquanta fino agli anni Novanta i migliori talenti non volevano più diventare scienziati, bensì product manager. Il risultato? Shampoo e dentifrici collocati al vertice della gerarchia dei bisogni teorizzata da Abraham Maslow.

Come sostiene Hamel, il nuovo ordine industriale è il prodotto di un tipo di innovazione molto diversa, costruita sulla base di un salto nelle capacità di immaginazione dell’essere umano. I tempi di sviluppo si misurano ormai in settimane, non in anni, i clienti sono partner nello sviluppo e offrono feedback in tempo reale all’interno di un ciclo senza fine di sperimentazione, adattamento, sperimentazione, adattamento. “Fuoco, fuoco, fuoco, mirate e ancora fuoco, fuoco, fuoco!”: ormai non c’è più tempo per il “Pronti”.

L’obiettivo non è quello di depositare un brevetto o di creare una nuova campagna pubblicitaria, bensì quello di creare un concetto di azienda radicalmente nuovo. Gli innovatori non sono né scienziati né uomini di marketing, ma individui capaci di produrre qualcosa dal nulla. Nella Silicon Valley, come in molti altri distretti tecnologici avanzati, non ci sono addetti alle ricerche di mercato, come non ci sono Ceo che suddividono risorse tra progetti in concorrenza tra loro. Ci sono migliaia di nuove idee che concorrono su quello che è diventato un mercato aperto per l’innovazione del concetto di business.

Chi ha meriti attrae talenti e capitale. La ricerca e sviluppo e il marketing di prodotto costituiranno sempre le leve per la creazione di ricchezza ma non saranno più gli unici strumenti e, forse, nemmeno i più redditizi. Sia i manager dai capelli grigi sia i giovani arrivati da poco sulla breccia dovranno abbracciare la nuova agenda dell’innovazione

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Casualità, genio o sregolatezza.

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Casualità, genio o sregolatezza.

Far nascere e crescere un’azienda è difficile.

Le statistiche sul tasso di sopravvivenza delle nuove aziende dicono che circa una su dieci sopravvive e solo una piccola parte di queste cresce e si sviluppa.

Non c’è quindi da stupirsi se i fondatori sono figure imprenditoriali eccezionali.

Le qualità rare permettono al fondatore di essere il primo a fare qualcosa di nuovo che piano piano diventa una impresa.

Tutti i racconti sulla nascita delle aziende sembrano contenere eventi fortuiti, guidati dal caso.

Ogni imprenditore lo sa, non è così.

Si tratta di applicare nel mondo in cui si vive le qualità rare che si possiedono con ostinazione, sino a quando si riesce o si fallisce.

Nel primo caso si crea un’impresa nel secondo si viene dimenticati.

Walmart è la più grande catena di negozi al mondo e ha basato la sua strategia su grandi aree commerciali molto ben fornite posizionate appena fuori le medie città americane.

Una grande strategia.

Sam Walton originariamente avrebbe voluto costruire il suo secondo negozio a Memphis, pensando che una città più grande potesse supportare un negozio altrettanto grande.

Ma finì invece per optare per la piccola cttadina di Betonville, Arkansas, per due ragioni.

La leggenda racconta che la moglie disse senza mezzi termini che non si sarebbe mai trasferita a Memphis.

Lui capì che avere il proprio secondo negozio vicino al primo avrebbe consentito di condividere trasporti e altre sinergie logistiche.

Questo in definitiva ha insegnato a Walton la strategia di aprire i punti vendita solo nelle piccole cittadine.

E’ stato il caso a creare la più grande catena di distribuzione al mondo?

No di certo. Più probabile sia stata l’applicazione delle qualità rare di Sam Walton al settore della distribuzione.

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L’impresa di famiglia: una forma di ricerca dell’immortalità

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L’impresa di famiglia: una forma di ricerca dell’immortalità

Riorganizzazioni, pianificazioni societarie e strategie finanziarie non possono assicurare la vita di un’impresa, se non si sa trasferire insieme al “corpo” e alla “mente” dell’azienda anche “l’anima” ovvero il sogno da cui è nata e che ne ha consentito lo sviluppo.

Spesso l’approccio adottato in tal senso nelle aziende familiari è miope: non si spinge oltre la parte più superficiale dell’azienda e non ci si domanda che cosa determini, a dispetto di macchinose operazioni societarie, il fallimento di così tante nuove generazioni delle grandi dinastie industriali.

A mancare è la trasmissione del sogno agli eredi. Soltanto il sogno può sconfiggere ogni limite in noi e trasformare la povertà in ricchezza, le difficoltà in intelligenza, la paura in passione. Ai giovani, che devono prepararsi alle responsabilità legate al fatto di ereditare il non lieve fardello di un’impresa di famiglia, occorrerebbero innanzitutto formazione ai valori, scuole che allenino all’integrità e che impartiscano saldi principi etici che consentano loro di reggere le pressioni del mondo finanziario.

La scomparsa di 20.000 aziende familiari in Italia ogni anno è anche il riflesso di un Paese che sembra incapace di generare il fattore produttivo più importante: il capitale umano. Un capitale umano “speciale”, dotato di quelle qualità e di quei princìpi morali che si sono sedimentati nel corso della nostra lunga evoluzione storico-culturale (senso della giustizia, onestà, lealtà eccetera); un capitale umano fatto di sognatori, di leader visionari e al contempo pragmatici, per i quali la dimensione dell’essere venga prima di quella del fare.

L’imprenditore genuino e integro vuole creare qualcosa che duri nel tempo.

In quest’ottica un’impresa può essere vista come una forma di ricerca dell’immortalità.

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Meglio un uovo oggi e una gallina domani !

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Meglio un uovo oggi e una gallina domani !

Siamo abituati a pensare al futuro come a un tempo lontano e spesso slegato dall’oggi. Ma ogni manager che siede ai vertici di un’azienda sa quanto invece sia importante una buona pianificazione, che parta dal presente per arrivare esattamente là dove indicano gli obiettivi aziendali, anche se di medio o lungo termine.

Quindi meglio rimboccarsi le maniche fin da subito e iniziare a lavorare oggi per la tua impresa di famiglia di domani: dove vuoi andare? Quanto e come vuoi crescere? Cosa vuoi diversificare e innovare?

Insomma non accontentarti solo di un uovo oggi e punta anche alla gallina intera domani!

Le medie imprese manifatturiere in Italia erano quasi uscite da anni molto difficili, durante i quali la crisi economica ha colpito duramente molte aziende.

Il peggio sembrava essere passato e una nuova frenata è piombata addosso.

Mi auguro che la tua salute sia più di ogni altra cosa preservata.

Se tu e la tua impresa di famiglia avete superato indenni l’ultimo decennio cosa ti può ancora spaventare.

Ora però gioca d’anticipo: per mantenervi attrattivi nei confronti di clienti e dipendenti bisogna continuare a guardare oltre, puntando a nuovi modelli di business, ampliando il portafoglio di prodotti e servizi offerti.

Dovete però considerare le tre sfide che il futuro riserva a te e alla tua impresa di famiglia.

Quali sono allora i punti su cui concentrare la propria strategia al termine di questo periodo?

Vorrei provare ad indicare 3 aspetti che sono dal mio punto di vista rilevanti

  1. Essere attrattivi – Sono molte le aziende che si avviano ad affrontare un ricambio generazionale nei ruoli chiave, sia esso all’interno della famiglia proprietaria che tra i dipendenti. E’ un passaggio delicato ma che va sfruttato per importare personalità di valore, mantenendo un certo appeal tra i giovani laureati e personale con competenze tecniche. Dalla mia esperienza, molte aziende hanno cambiato ritmo quando sono riuscite a inserire persone giuste al posto giusto condividendo valori e obiettivi di sviluppo. Fondamentale quindi è sapersi mettere in gioco, inserendo dinamismo a livello manageriale e soprattutto codificando un certo modus operandi. Diventa quindi necessario consolidare il know-how e renderlo indipendente dai singoli manager in carica.
  2. Essere più grandi – Aumentare la dimensione aziendale per alcune realtà sarà inevitabile. Si arriva a un punto in cui da soli non si riesce a progredire ulteriormente perché il la partita diventa sempre più complicata. Ti adegui o ti riduci.
  3. Essere Internazionali – Diventare realtà sempre più internazionali, aumentando il proprio appeal sui mercati esteri, aprendosi a nuovi bacini di clientela: il futuro varcherà sempre di più non solo i confini nazionali ma anche quelli europei. Meglio quindi prepararsi.

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