Category: LEADERSHIP

La prima cosa da fare per impostare la continuità di impresa

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La prima cosa da fare per impostare la continuità di impresa

Come impostare un passaggio generazionale.

Spesso mi domandano quale è la prima cosa da fare per iniziare ad impostare un passaggio generazionale di successo in una impresa di famiglia..

La risposta sembra banale e suggerisco immediatamente all’imprenditore di conoscere nei dettagli la sua “creatura” o se preferite il “figlio” al quale stiamo prospettando di crescere assieme ad altri attori.

Spesso infatti, in particolare se l’azienda nel tempo è cresciuta, il senior non conosce tutti i processi nel dettaglio e magari anche il modello di business può aver subito degli aggiustamenti senza esserne consapevole.

Cosa succederebbe infatti se dovessimo cedere/vendere l’impresa ad un terzo attore.

Un information memorandum per un passaggio generazionale aiuta.

Predisporremo un bel information memorandum nel quale descrivere nel dettaglio tutte le caratteristiche della nostra impresa di famiglia.

Analogamente il suggerimento è di pensare che lo junior sia esattamente come un possibile acquirente a cui dobbiamo descrivere tutti i processi caratteristici e i ruoli di ciascuna persona all’interno di essi.

In questo modo il senior potrà fare una ricognizione attenta e soprattutto avremo una sorta di fotografia aggiornata del momento nel quale lo junior è entrato nell’operatività.

Apprendere dove siamo e impostare un passaggio generazionale di successo.

Sarà l’occasione di apprendere e anche di mettere in evidenza possibile migliorie per le quali potrebbe essere già il momento di mettere alla prova il giovane erede in un progetto di miglioramento.

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Come avviene il cambiamento?

cambiamento

Come avviene il cambiamento?

Collaborando in azienda e nelle imprese di famiglia, mi capita spesso di suggerire alle persone di comportarsi in maniera più organizzata e, con una o più sessioni di lavoro, spiego come organizzare il lavoro in maniera più efficace. Per esempio, quando mi incontro con la forza vendita, impongo di fare più visite per raggiungere il target del trimestre. Non dico che tutto ciò non serva a nulla, anzi, probabilmente un qualche tipo di utilità c’è, per quanto limitata e incapace di spingere le persone al cambiamento. 

Si cambia esclusivamente grazie a micro decisioni autodeterminate, quando la persona decide in piena autonomia di migliorare e lo decide grazie a queste piccole scelte che prende nel corso della propria vita. Ne consegue che spingere i collaboratori a modificare le proprie abitudini ha una certa utilità, ma nel momento in cui questa pressione cessa tutto ritorna com’era prima.

Può esservi capitato di sentirvi dire che certe procedure potevano essere migliorate e, pur essendo d’accordo, di aver continuato ad applicarle senza modificarle, fino a quando non è scattato un qualcosa che vi ha convinto a decidere di cambiarle. È l’individuo che deve decidere e, per farlo, ha bisogno di piccoli impulsi che possano cambiare il suo stato, ossia di consigli che possano stimolarlo a decidere e a modificare lo stato esistente delle cose. Questi impulsi si possono concretizzare in sessioni formative, in seminari o in workshop nei quali qualcuno ispiri i partecipanti e dia loro consigli da cui possano apprendere, per poter poi poter decidere. 

Tante piccole decisioni possono portare a un grande cambiamento.

Il compito di un leader non è, quindi, quello di bersagliare i propri collaboratori con ininterrotte filippiche, ma di creare intorno alle persone che gestisce una cultura, ossia un insieme di idee, di ambienti e di stati emotivi

 che porteranno i collaboratori a confrontarsi tra loro e prendere decisioni. Leader è, pertanto, chi è in grado di creare intorno alle persone l’ambiente e le condizioni affinché possano decidere.

In quest’ottica è importante, allora, il pieno apprezzamento del lavoro svolto, poiché genera uno stato emotivo che stimola il collaboratore a migliorare ulteriormente, ossia a prendere una piccola decisione positiva. Il fatto che il leader lo riconosca come persona e si renda conto che lui “c’è” crea nel collaboratore uno stato emotivo positivo e lo porta a fare scelte all’insegna del cambiamento. In altre parole, fate sentire ai vostri collaborati che tenete a loro come individui.

Stephen Covey diceva: “Non mi interessa quello che dici fino a che non sento che tu ti interessi a me”. Nessuno di noi è ricettivo verso una qualsivoglia forma di persuasione, a meno che non senta prima che l’altra persona si interessa veramente a lui come persona.

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Chi ama le etichette

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Chi ama le etichette

Nasciamo e ci appiccicano subito un’etichetta.

Pensate a tutti i nomignoli più o meno felici che parenti e amici di famiglia hanno voluto darci nel tempo.

Nomi che diventano come uno steccato, un recinto dove inconsciamente, ci abituiamo a stare, o pensiamo di dover stare perchè in fondo gli altri ci vedono così.

E poi cresciamo e ancora si aggiunge l’etichetta del progressista o del conservatore, di essere di destra o di essere di sinistra e cerchiamo di adattare i nostri pensieri e le nostre convinzioni a questi recinti.

Come se il recinto fosse la nostra area di confort. Ci riconosciamo e dunque quanto bene riusciamo a rimanere in questo pezzo di mondo con le persone che ci vedono come loro e dunque anche noi e loro insieme nella nostra area di confort.

Ancora mi viene in mente come addestrano gli elefanti in India.

Fin da piccoli li legano con una catena ad un paletto, vincolando loro ogni movimento.

Cresciuti, gli elefanti sono ormai consapevoli che quello è il loro mondo e dunque non potranno uscire da quell’area delimitata dal percorso e della lunghezza della catena.

Le etichette sono un pò come la catena del povero elefante indiano.

Nelle nostre imprese di famiglia, quanto è facile trovare genitori che ormai hanno identificato nel “piccolo” l’etichetta per il futuro direttore generale, ormai cinquantenne, che per le sue caratteristiche di essere “piccolo” non è ancora pronto a guidare l’impresa.

E ovviamente questo succede anche nelle imprese multinazionali.

Proprio durante una sessione di coaching ad un manager, mi confronto proprio su questo aspetto. L’organizzazione per un’insieme di episodi ti appiccica una etichetta. E’ “usuale” che nelle organizzazioni si ricerchi la “catalogazione”.

Tuttavia, il rischio, è di lasciarsi andare e ritenere che l’etichetta sia quella giusta e che coincida con il proprio “essere”.

Magari ci fa comodo, ci porta in un’area di comodità, nella quale stiamo bene perchè ci identificano con una persona efficiente e produttiva.

Poi scavando ci si accorge che siamo diversi. Che la nostra indole, la nostra identità, ci porterebbe in realtà ad essere molto diversi.

Scoprire il nostro potenziale, le nostre attitudini, la nostra personalità.

Essere unici e distintivi non è soltanto lo slogan per un prodotto è anche per ciascuno di noi il tentativo di comprendere chi siamo e cosa realmente vogliamo essere.

Riconoscerlo e riconoscersi è il primo passo per la costruzione di una vita migliore.

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Storia e Strategia di Impresa di Famiglia

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Storia e Strategia di Impresa di Famiglia

Aldi è tra le imprese familiari più grandi e di maggiore successo nel mondo.

La sua riuscita è un caso che affascina perchè in pochi decenni partendo da una dimensione locale ha rivoluzionato un settore e cambiato alcune abitudini.

Nella sua ascesa ha continuamente infranto le teorie tradizionali.

I due fondatori non facevano quello che si “doveva” fare, ma quel che ritenevano “giusto fare”.

Mentre il tradizionale commercio di generi alimentari basava la concorrenza sul suo assortimento e sulla varietà delle marche offerte, Aldi riduceva drasticamente l’offerta rinunciando alle marche e puntando essenzialmente sul prezzo.

I fratelli Albrecht osarono infrangere le regole offrendo vantaggi concreti a tutti i consumatori scoprendo il discount.

I fratelli di Aldi non si fermarono a una drastica riduzione dell’offerta e proseguirono in una standardizzazione maniacale di tutti i processi aziendali.

Mentre il resto del mondo rifletteva sulla complessità via via maggiore dei processi, Aldi stabiliva il principio della semplicità come nuovo paradigma del successo.

Anche in relazione alla propria capacità di finanziarsi il gruppo si appoggiò esclusivamente ai fornitori evitando di utilizzare il sistema bancario che ben avevano conosciuto all’avvio della attività imprenditoriale.

Anche per accelerare la crescita il ritmo di espansione è stato scandito solo dalle risorse finanziare a disposizione.

Mentre i critici guardano come sintomi di stanchezza la lentezza della crescita, questo elemento rappresenta la volontà da parte di Aldi di anteporre esplicitamente la propria autonomia alla crescita.

Anche per quanto riguarda la Governance Aldi ha seguito un proprio percorso e da subito i i fratelli hanno fatto confluire le proprie quote in una fondazione e da qualche anno in occasione del ritiro di Karl Albrecht dalla guida di Aldi, la famiglia ha rinunciato al diritto ad operare in futuro nel management dell’impresa.

Evidentemente Aldi ha avuto successo e la sua riuscita non è ne casuale ne spontanea.

Anche Ikea, Walmart, Miele e molti altri ce l’hanno fatta, ricorrendo ad approcci non convenzionali.

Tutte queste imprese sono infatti esempi formidabili che ci aiutano a capire con quali strategie si è vincenti sul mercato.

Per aver successo il management di una impresa di famiglia deve sforzarsi al di là dell’adattamento ottimale alle condizioni generali dell’ambiente, di trovare risposte alle opportunità e ai rischi addizionali che nascono dal carattere particolare dell’impresa.

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Due motivazioni più di altre

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Due motivazioni più di altre

I grandi leader sanno fare in modo che i propri collaboratori li seguano con orgoglio, ma – affinché ciò avvenga – occorrono due motivazioni.

La prima è legata alla grandezza e, quindi, all’attrattiva del sogno del leader, perché ci sentiamo spontaneamente attratti da quelle persone che hanno grandi sogni. Ci sono diversi casi che potremmo ricordare: per esempio, Federico Grom – che ha creato un’azienda con il sogno di produrre il gelato migliore senza ricorrere a coloranti, aromi, conservanti ed emulsionanti – oppure Steve Jobs, con il suo desiderio di trasformare diversi settori del business, dall’informatica alla musica e alla telefonia.

Ciò che nessuno ha mai fatto prima è un qualcosa che emoziona, che stimola, che unisce. Se pensiamo a ciò che nessuno ha mai pensato, prima o poi forse riusciremo a realizzarlo. Tutti noi accettiamo scommesse e, proprio a causa della nostra natura, vogliamo scommettere su ciò che è irrazionale. Possiamo attirare a noi persone dalla visione “profetica” proprio per questo, perché il pensiero rivoluzionario attrae molti talenti e infinite risorse.

Il politico e imprenditore Rudolph “Rudy” Giuliani afferma che il leader è la persona che sa qual è l’uscita quando la casa va a fuoco, il leader è quello che dice che sa qual è il futuro.

La seconda motivazione è nel fatto che un leader vive in base a determinati valori. Lo scopo è l’aspetto più importante e – almeno a giudicare da diversi Senior che ho conosciuto, molto abili nell’“accendere” gli altri – il vero leader è di solito una persona che ha un alto senso etico. Con ciò intendo dire che ha alcune idee di fondo sulle persone e sui rapporti con gli altri che raramente accetta di violare.

Un valore è una caratteristica, una qualità che dà pregio a una persona. Se prendessi me come esempio, potrei affermare che sono concreto, che preparo ottime presentazioni, che mi circondo di validi collaboratori, che riesco ad aiutare le imprese a migliorare le loro prestazioni e, soprattutto, che sono una persona onesta e leale. Probabilmente, nella mia vita ho fatto numerosi errori ma questi valori sono per me imprescindibili. Se agissi senza rispettarli, dopo un po’ finirei con lo snaturare me stesso. Ed ecco le domande che dovreste porvi:

• Quali sono le cose che ritengo veramente importanti nella vita?

• Quali sono le cose che ritengo veramente importanti nel lavoro?

Queste domande vi aiuteranno a mettere a fuoco ciò che vi definisce, quasi come una specie di “carta costituzionale” di voi stessi. Andare contro i vostri valori equivarrà a indebolire la vostra autostima e l’efficacia con la quale agite.

Jeffrey R. Immelt, l’attuale amministratore delegato della General Electric Company, sostiene che, per guadagnarsi la fiducia degli altri, è necessario avere valori. In effetti, i valori hanno a che fare con la coerenza personale, ci danno un forte senso di chi siamo, in che cosa crediamo e della squadra in cui giochiamo. Anche se creaste un grande impero finanziario, ma non aveste il tempo per parlare con le persone, a cosa servirebbe esserci riusciti?

I valori definiscono chi siamo e costituiscono anche la base dell’etica del gruppo, nel quale è necessario impegnare del tempo per stabilire quali sono le cose realmente importanti in cui si crede. Senza valori condivisi un gruppo non può esistere.

Esistono tante, fin troppe, regole e, quando dobbiamo stabilirne un gran numero, significa che abbiamo fatto un lavoro mediocre in quanto a semina dei valori. Chi va contro i valori deve essere emarginato, perché snatura il legame di coesione del gruppo. Un uomo che non lotti per i valori non è nemmeno degno di questo nome uomo, perché sono valori a risvegliare il grande uomo che è in ognuno di noi. Quando parliamo di temi come quello della libertà o dell’uomo messo al centro di ogni cosa, tutti si emozionano. I valori sono una questione più di pancia che razionale.

Parlare e portare dei valori in azienda non dà risultati economici nel breve, ma diventa un qualcosa che cambia l’impresa nel profondo. I valori ci rappresentano e il solo tentativo di violarli negherebbe la nostra stessa esistenza. I buoni leader ci fanno essere uomini migliori proprio perché ci aiutano a definire dei valori. Un gruppo che è nato attorno a una persona (il Senior) che ha proposto dei valori, che ora, magari, sono stati dimenticati, può riscoprirli attraverso il Junior, che a sua volta potrebbe crearne di nuovi. È sempre andata così: a partire dalla Dichiarazione d’indipendenza delle colonie americane fino alla Costituzione italiana, possiamo trovare tantissimi valori che definiscono il modo in cui uno Stato dovrebbe funzionare, e da un pugno di valori sono nate due delle economie più importanti nel mondo occidentale.

Seguendo i valori, scateniamo in noi emozioni positive e, armati di esse, ci mettiamo in azione. Tutti abbiamo bisogno di emozioni, tutti abbiamo bisogno di percepire quel particolare battito di cuore che ci fa sentire invincibili. Ponetevi adesso queste domande:

  • Chi sono? Che tipo di persona sono?
  • Che cosa voglio realizzare?

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Innovazione : La strada per generare nuova ricchezza.

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Innovazione : La strada per generare nuova ricchezza.

I rivoluzionari dell’industria spazzano via i vecchi modelli aziendali e ne creano di nuovi. Nel loro libro Big Bang Disruption: Strategy in the Age of Devastating Innovation Larry Downes e Paul Nunes descrivono un nuovo tipo di innovazione, così potente da mettere a repentaglio l’esistenza di aziende consolidate nel giro di pochi mesi. Purtroppo, la richiesta di maggior innovazione è spesso interpretata come una richiesta di nuovi prodotti o di sviluppo di nuove caratteristiche nei prodotti più datati; la maggior parte delle aziende sono rimaste coinvolte in una corsa tecnologica nella quale ciascun concorrente obbligava gli altri a spendere di più. Si sono spese grandi risorse per le tecnologie legate a Internet e, purtroppo, sono state investite risorse per adeguare alla specificità della Rete vecchi modelli aziendali, invece di servirsi di Internet per creare modelli aziendali radicalmente nuovi.

Il nucleo centrale dell’innovazione risiede, quindi, nella capacità di creare nuove strategie capaci di generare ricchezza.

Ma perché mettere l’accento su questo concetto? Ciò che vorrei far comprendere è che se, da un lato, il Senior ha avuto la capacità di definire un modello di business di successo, dall’altro è indispensabile che il Junior vada alla ricerca di nuovi concetti aziendali. Purtroppo, l’intuizione fondamentale non scaturisce infatti da un processo di pianificazione, ma da un mix di predisposizione al cambiamento, di desiderio, di curiosità, di ambizione e di bisogno. Se la vostra azienda è certificata per la qualità, vuol dire che ha già assimilato nella propria cultura questo passaggio.

Sono ormai passati più di 25 anni da quando lessi il discorso di Cesare Romiti sulla “qualità totale” in Fiat, pronunciato nel 1989 durante il famoso seminario di Marentino davanti ai manager e ai quadri dell’azienda, tutti schierati per ascoltare il nuovo proclama. “Dobbiamo istituzionalizzare la qualità”, disse, “deve diventare il compito di tutti”. Per molte aziende, compresa la Fiat, ci vollero dieci anni e anche più per capire e per far propria la qualità intesa in termini di capacità.

In modo analogo, credo che anche oggi la sfida consista nel costruire una capacità per l’innovazione del modello di business aziendale ovvero una capacità che produca idee interamente nuove e che sappia reinterpretare quelle vecchie.

Creare una capacità diffusa a livello aziendale per l’innovazione radicale non è una sfida minore rispetto a quella di creare un’organizzazione basata sulla qualità. Soprattutto, oggi non ci si può più permettere il lusso di aspettare dieci anni.

Attenzione, però: con questo non voglio dire che l’innovazione è generata dal vertice.

Quante volte, infatti, le rivoluzioni sono state fatte dai re? Nelson Mandela, Mohandas Gandhi o Martin Luther King avevano forse il potere politico? No, eppure hanno modificato radicalmente il corso della storia grazie alla propria passione. Personalmente, credo di più nel ruolo degli attivisti. Mai prima d’ora è stato così opportuno esserlo. Per esempio: pensate come la tecnologia sta creando una sorta di democrazia dell’informazione e come i confini che normalmente definivano i livelli gerarchici sono sempre più permeabili;

  • ora, come mai credo sia accaduto in passato, i dirigenti sanno che non possono obbligare le persone a impegnarsi, perché la generazione che sta entrando in azienda è la più avversa all’autorità di tutta la Storia;
  • credo che sia chiaro a molti che viviamo in un mondo così complesso e incerto che le aziende dall’impronta autoritaria e dai sistemi di controllo molto forti sono destinate a fallire;
  • ogni giorno che passa il valore del capitale intellettuale supera quello del capitale fisico e ormai sono i lavoratori che stanno diventando i veri capitalisti;
  • in molte realtà i lavoratori si stanno trasformando anche in azionisti.

Gli attivisti hanno saputo modificare la forma delle aziende, com’è successo nel caso della Sony e della Ibm. Alla fine degli anni Novanta un ingegnere di livello intermedio persuase la Sony a investire nelle console e, sempre in quel periodo, uno scienziato informatico patito della Rete riuscì a trasformare la Ibm dal più grande produttore di hardware nella più grande società di servizi nel mondo dell’e-business. Non dite, quindi, che è impossibile e domandatevi, piuttosto, se sareste in grado di guidare questa rivoluzione. Se sognare, creare, esplorare, inventare, essere pionieri e immaginare sono parole che non descrivono ciò che state facendo, allora è molto probabile che voi e la vostra organizzazione siate già stati sorpassati dalla Storia.

Questo momento ha bisogno di rivoluzionari e, se agirete come i semplici guardiani della vostra organizzazione, sarete presto entrambi perduti.

Nell’era industriale i passi erano misurati e lenti: “Pronti, pronti, pronti, mirate, mirate, mirate, fuoco!”, per usare una metafora militaresca. È vero, in passato abbiamo ricevuto molto: aerei eccellenti, farmaci fantastici e altre importanti tecnologie che hanno prodotto enormi ricchezze. Nel dopoguerra nacque un secondo regime di innovazione, che dapprima generò e poi alimentò la società dei consumi, i cui eroi furono realtà come la Coca Cola, la P&G, la Nestlè e l’Unilever. Anche se investivano rilevanti somme nella ricerca e nello sviluppo, l’obiettivo primario di queste aziende era quello di generare bisogni e fu il marketing a passare al centro dell’innovazione, creando storie che potessero colpire la nostra immaginazione e persuaderci a comprare. Dagli anni Cinquanta fino agli anni Novanta i migliori talenti non volevano più diventare scienziati, bensì product manager. Il risultato? Shampoo e dentifrici collocati al vertice della gerarchia dei bisogni teorizzata da Abraham Maslow.

Come sostiene Hamel, il nuovo ordine industriale è il prodotto di un tipo di innovazione molto diversa, costruita sulla base di un salto nelle capacità di immaginazione dell’essere umano. I tempi di sviluppo si misurano ormai in settimane, non in anni, i clienti sono partner nello sviluppo e offrono feedback in tempo reale all’interno di un ciclo senza fine di sperimentazione, adattamento, sperimentazione, adattamento. “Fuoco, fuoco, fuoco, mirate e ancora fuoco, fuoco, fuoco!”: ormai non c’è più tempo per il “Pronti”.

L’obiettivo non è quello di depositare un brevetto o di creare una nuova campagna pubblicitaria, bensì quello di creare un concetto di azienda radicalmente nuovo. Gli innovatori non sono né scienziati né uomini di marketing, ma individui capaci di produrre qualcosa dal nulla. Nella Silicon Valley, come in molti altri distretti tecnologici avanzati, non ci sono addetti alle ricerche di mercato, come non ci sono Ceo che suddividono risorse tra progetti in concorrenza tra loro. Ci sono migliaia di nuove idee che concorrono su quello che è diventato un mercato aperto per l’innovazione del concetto di business.

Chi ha meriti attrae talenti e capitale. La ricerca e sviluppo e il marketing di prodotto costituiranno sempre le leve per la creazione di ricchezza ma non saranno più gli unici strumenti e, forse, nemmeno i più redditizi. Sia i manager dai capelli grigi sia i giovani arrivati da poco sulla breccia dovranno abbracciare la nuova agenda dell’innovazione

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Casualità, genio o sregolatezza.

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Casualità, genio o sregolatezza.

Far nascere e crescere un’azienda è difficile.

Le statistiche sul tasso di sopravvivenza delle nuove aziende dicono che circa una su dieci sopravvive e solo una piccola parte di queste cresce e si sviluppa.

Non c’è quindi da stupirsi se i fondatori sono figure imprenditoriali eccezionali.

Le qualità rare permettono al fondatore di essere il primo a fare qualcosa di nuovo che piano piano diventa una impresa.

Tutti i racconti sulla nascita delle aziende sembrano contenere eventi fortuiti, guidati dal caso.

Ogni imprenditore lo sa, non è così.

Si tratta di applicare nel mondo in cui si vive le qualità rare che si possiedono con ostinazione, sino a quando si riesce o si fallisce.

Nel primo caso si crea un’impresa nel secondo si viene dimenticati.

Walmart è la più grande catena di negozi al mondo e ha basato la sua strategia su grandi aree commerciali molto ben fornite posizionate appena fuori le medie città americane.

Una grande strategia.

Sam Walton originariamente avrebbe voluto costruire il suo secondo negozio a Memphis, pensando che una città più grande potesse supportare un negozio altrettanto grande.

Ma finì invece per optare per la piccola cttadina di Betonville, Arkansas, per due ragioni.

La leggenda racconta che la moglie disse senza mezzi termini che non si sarebbe mai trasferita a Memphis.

Lui capì che avere il proprio secondo negozio vicino al primo avrebbe consentito di condividere trasporti e altre sinergie logistiche.

Questo in definitiva ha insegnato a Walton la strategia di aprire i punti vendita solo nelle piccole cittadine.

E’ stato il caso a creare la più grande catena di distribuzione al mondo?

No di certo. Più probabile sia stata l’applicazione delle qualità rare di Sam Walton al settore della distribuzione.

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Meglio un uovo oggi e una gallina domani !

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Meglio un uovo oggi e una gallina domani !

Siamo abituati a pensare al futuro come a un tempo lontano e spesso slegato dall’oggi. Ma ogni manager che siede ai vertici di un’azienda sa quanto invece sia importante una buona pianificazione, che parta dal presente per arrivare esattamente là dove indicano gli obiettivi aziendali, anche se di medio o lungo termine.

Quindi meglio rimboccarsi le maniche fin da subito e iniziare a lavorare oggi per la tua impresa di famiglia di domani: dove vuoi andare? Quanto e come vuoi crescere? Cosa vuoi diversificare e innovare?

Insomma non accontentarti solo di un uovo oggi e punta anche alla gallina intera domani!

Le medie imprese manifatturiere in Italia erano quasi uscite da anni molto difficili, durante i quali la crisi economica ha colpito duramente molte aziende.

Il peggio sembrava essere passato e una nuova frenata è piombata addosso.

Mi auguro che la tua salute sia più di ogni altra cosa preservata.

Se tu e la tua impresa di famiglia avete superato indenni l’ultimo decennio cosa ti può ancora spaventare.

Ora però gioca d’anticipo: per mantenervi attrattivi nei confronti di clienti e dipendenti bisogna continuare a guardare oltre, puntando a nuovi modelli di business, ampliando il portafoglio di prodotti e servizi offerti.

Dovete però considerare le tre sfide che il futuro riserva a te e alla tua impresa di famiglia.

Quali sono allora i punti su cui concentrare la propria strategia al termine di questo periodo?

Vorrei provare ad indicare 3 aspetti che sono dal mio punto di vista rilevanti

  1. Essere attrattivi – Sono molte le aziende che si avviano ad affrontare un ricambio generazionale nei ruoli chiave, sia esso all’interno della famiglia proprietaria che tra i dipendenti. E’ un passaggio delicato ma che va sfruttato per importare personalità di valore, mantenendo un certo appeal tra i giovani laureati e personale con competenze tecniche. Dalla mia esperienza, molte aziende hanno cambiato ritmo quando sono riuscite a inserire persone giuste al posto giusto condividendo valori e obiettivi di sviluppo. Fondamentale quindi è sapersi mettere in gioco, inserendo dinamismo a livello manageriale e soprattutto codificando un certo modus operandi. Diventa quindi necessario consolidare il know-how e renderlo indipendente dai singoli manager in carica.
  2. Essere più grandi – Aumentare la dimensione aziendale per alcune realtà sarà inevitabile. Si arriva a un punto in cui da soli non si riesce a progredire ulteriormente perché il la partita diventa sempre più complicata. Ti adegui o ti riduci.
  3. Essere Internazionali – Diventare realtà sempre più internazionali, aumentando il proprio appeal sui mercati esteri, aprendosi a nuovi bacini di clientela: il futuro varcherà sempre di più non solo i confini nazionali ma anche quelli europei. Meglio quindi prepararsi.

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