Human Hand Protecting Cut-out Figures

25 anni di ricerca confermano che le Imprese di Famiglia hanno resilienza

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25 anni di ricerca confermano che le Imprese di Famiglia hanno resilienza

IMD , un importante centro di formazione e di ricerca internazionale afferma che dopo una ricerca durata più di 25 anni, le imprese di famiglia, nel lungo periodo hanno la capacità di ottenere risultati migliori rispetto le imprese pubbliche e quotate.

I motivi, secondo questa ricerca sono essenzialmente due.

Il primo è rappresentato dalla vicinanza della proprietà, ovvero della Famiglia, che riesce a contribuire sia rispetto alla conoscenza del business e soprattutto mitigando l’ansia di prestazioni finanziare tipiche delle aziende “pubbliche” i cui manager sono spesso solo motivati e premiati da obiettivi e risultati di breve se non brevissimo respiro.

Il secondo è che in genere il passaggio generazionale, quando avviene senza conflitti e in armonia in famiglia, riesce a sprigionare un extra impegno per fornire alla futura generazione un’impresa in salute con tutti i razionali e i processi funzionanti.

In sostanza, il modello di business ideale non si basa solo sugli aspetti finanziari.

Sono in particolare aspetti etici e di sostenibilità che fanno la differenza e che riescono ad esprimere in pieno una delle più importanti caratteristiche delle imprese di famiglia.

La resilienza, ovvero la capacità di superare ogni avversità grazie a tenacia e creatività.

E conoscendo tante imprese di famiglia certo sarebbero bastati anche esempi di nostre imprese per comprendere questa sacrosanta verità 

 

Davide Merigliano – Senior Partner – Modulo Group

 

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Un consiglio al giorno per la continuità d’impresa

consiglio al giorno

Un consiglio al giorno per la continuità d’impresa

Credo sia utile ogni tanto fare un breve riepilogo per rappresentare alcuni punti fermi.

In sintesi è utile riepilogare che il passaggio generazionale:

  • non è un evento, ma un processo che può richiedere anni;
  • richiede consapevolezza delle caratteristiche personali e di leadership, nonché di quelle strategiche della organizzazione;
  • è un processo nel quale le componenti psicologiche sono rilevanti;
  • deve essere pianificato con attenzione;
  • deve guardare lontano e in avanti con spirito e attenzione alla innovazione

In questa prospettiva, ecco alcuni consigli sempre utili:

  • create quanto prima le condizioni affinché i successori si facciano le ossa;
  • anticipate i tempi per non farvi cogliere di sorpresa;
  • conoscete la vostra azienda e sostenete una cultura dell’innovazione, in grado di salvaguardare in autonomia il suo futuro;
  • non improvvisate ma sperimentate e, nella sperimentazione, mettete alla prova l’erede;
  • visione e missione non sono “americanate”, ma l’essenza dello scopo dell’organizzazione che, rivista attraverso il dialogo intergenerazionale, può garantire il successo dell’azienda;
  • osate con coraggio.Il passaggio generazionale ha aspetti strategici, organizzativi e psicologici da tenere in considerazione, oltre a quelli più rilevanti dal punto di vista legale e fiscale.
  • Come in tutti i processi, non sono rilevanti gli errori commessi, ma il fare e il rifare, in modo che, passo dopo passo, si possa arrivare alla meta. Fate quindi il primo passo documentandovi o partecipando a seminari oppure ricercando su Internet fonti informative che vi possano aiutare a creare maggiori consapevolezza e chiarezza nel percorso da seguire.

In Modulo Group ci capita spesso di lavorare con imprese di famiglia e in funzione della storia e soprattutto del momento nel quale si colloca il nostro intervento, cerchiamo di calibrare la scelta delle persone e ogni intervento di consulenza e formazione in maniera funzionale alla continuità dell’impresa.

E’ sulla continuità dell’impresa che poniamo il focus delle nostre azioni perchè in questo modo crediamo di poter servire i nostri clienti e aiutare il contesto nel quale opera l’impresa.

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La prima cosa da fare per impostare la continuità di impresa

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La prima cosa da fare per impostare la continuità di impresa

Come impostare un passaggio generazionale.

Spesso mi domandano quale è la prima cosa da fare per iniziare ad impostare un passaggio generazionale di successo in una impresa di famiglia..

La risposta sembra banale e suggerisco immediatamente all’imprenditore di conoscere nei dettagli la sua “creatura” o se preferite il “figlio” al quale stiamo prospettando di crescere assieme ad altri attori.

Spesso infatti, in particolare se l’azienda nel tempo è cresciuta, il senior non conosce tutti i processi nel dettaglio e magari anche il modello di business può aver subito degli aggiustamenti senza esserne consapevole.

Cosa succederebbe infatti se dovessimo cedere/vendere l’impresa ad un terzo attore.

Un information memorandum per un passaggio generazionale aiuta.

Predisporremo un bel information memorandum nel quale descrivere nel dettaglio tutte le caratteristiche della nostra impresa di famiglia.

Analogamente il suggerimento è di pensare che lo junior sia esattamente come un possibile acquirente a cui dobbiamo descrivere tutti i processi caratteristici e i ruoli di ciascuna persona all’interno di essi.

In questo modo il senior potrà fare una ricognizione attenta e soprattutto avremo una sorta di fotografia aggiornata del momento nel quale lo junior è entrato nell’operatività.

Apprendere dove siamo e impostare un passaggio generazionale di successo.

Sarà l’occasione di apprendere e anche di mettere in evidenza possibile migliorie per le quali potrebbe essere già il momento di mettere alla prova il giovane erede in un progetto di miglioramento.

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Come avviene il cambiamento?

cambiamento

Come avviene il cambiamento?

Collaborando in azienda e nelle imprese di famiglia, mi capita spesso di suggerire alle persone di comportarsi in maniera più organizzata e, con una o più sessioni di lavoro, spiego come organizzare il lavoro in maniera più efficace. Per esempio, quando mi incontro con la forza vendita, impongo di fare più visite per raggiungere il target del trimestre. Non dico che tutto ciò non serva a nulla, anzi, probabilmente un qualche tipo di utilità c’è, per quanto limitata e incapace di spingere le persone al cambiamento. 

Si cambia esclusivamente grazie a micro decisioni autodeterminate, quando la persona decide in piena autonomia di migliorare e lo decide grazie a queste piccole scelte che prende nel corso della propria vita. Ne consegue che spingere i collaboratori a modificare le proprie abitudini ha una certa utilità, ma nel momento in cui questa pressione cessa tutto ritorna com’era prima.

Può esservi capitato di sentirvi dire che certe procedure potevano essere migliorate e, pur essendo d’accordo, di aver continuato ad applicarle senza modificarle, fino a quando non è scattato un qualcosa che vi ha convinto a decidere di cambiarle. È l’individuo che deve decidere e, per farlo, ha bisogno di piccoli impulsi che possano cambiare il suo stato, ossia di consigli che possano stimolarlo a decidere e a modificare lo stato esistente delle cose. Questi impulsi si possono concretizzare in sessioni formative, in seminari o in workshop nei quali qualcuno ispiri i partecipanti e dia loro consigli da cui possano apprendere, per poter poi poter decidere. 

Tante piccole decisioni possono portare a un grande cambiamento.

Il compito di un leader non è, quindi, quello di bersagliare i propri collaboratori con ininterrotte filippiche, ma di creare intorno alle persone che gestisce una cultura, ossia un insieme di idee, di ambienti e di stati emotivi

 che porteranno i collaboratori a confrontarsi tra loro e prendere decisioni. Leader è, pertanto, chi è in grado di creare intorno alle persone l’ambiente e le condizioni affinché possano decidere.

In quest’ottica è importante, allora, il pieno apprezzamento del lavoro svolto, poiché genera uno stato emotivo che stimola il collaboratore a migliorare ulteriormente, ossia a prendere una piccola decisione positiva. Il fatto che il leader lo riconosca come persona e si renda conto che lui “c’è” crea nel collaboratore uno stato emotivo positivo e lo porta a fare scelte all’insegna del cambiamento. In altre parole, fate sentire ai vostri collaborati che tenete a loro come individui.

Stephen Covey diceva: “Non mi interessa quello che dici fino a che non sento che tu ti interessi a me”. Nessuno di noi è ricettivo verso una qualsivoglia forma di persuasione, a meno che non senta prima che l’altra persona si interessa veramente a lui come persona.

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Valori e Cultura ai tempi del CoronaVirus

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Valori e Cultura ai tempi del CoronaVirus

Tranquilli, non spaventatevi.

Non parlerò di “Cultura” anche se pensando al nostro patrimonio culturale, in questi giorni blindato, un pò di magone per gli effetti negativi sul nostro turismo culturale, mi si accende.

Volevo invece prendere lo spunto da una riflessione di un amico, Tomas Barazza di H-farm, per approfondire un elemento che arricchisce le riflessioni che spesso ultimamente propongo in relazione al mondo delle imprese e più specificatamente nel mondo delle imprese di famiglia.

Mai come in questo momento abbiamo la fortuna di misurare l’attaccamento del nostro “Capitale Umano“.

Nelle imprese di famiglia abbiamo visto molte volte dimostrazioni di affetto dei dipendenti con pagine pubblicitarie, targhe commemorative, flash-mob e altro ancora, dedicate all’imprenditore di riferimento.

Certamente ottime dimostrazioni di affetto e di riconoscimento verso il fondatore o rispetto alla famiglia di riferimento.

Tutto sincero e credibile quanto difficile da misurare rispetto all’impegno quotidiano.

Lo smart-working è certamente una nuova opportunità che nessuno avrebbe pensato di mettere alla prova in un modo così pervasivo e rilevante.

Certo ci sono aspetti organizzativi e ambiti psicologici che sono impattati da questo nuovo vincolo.

Io desidero soffermarmi su un aspetto che mi sembra particolarmente rilevante e legato alla misurazione delle attività svolte dalle persone in condizioni di mancanza di controllo.

Ho trovato spesso realtà dove la presenza a fine giornata, la luce dell’ufficio acceso fino a ore tarde, essere l’ultimo ad uscire in auto, erano considerati elementi di valore. Se ci sei produci. Se sei in giro come posso misurare la quantità, prima ancora della qualità, dedicata alla mia impresa?

Oggi tanti addetti possono lavorare da casa.

Certo i progettisti o gli informatici (scusandomi per la semplificazione della classificazione, e scusandomi soprattutto con gli ingegneri…) sono da molto ormai abituati ad operare per progetti e la qualità del loro lavoro passa prima di tutto sul rispetto dei termini di consegna.

Per tutti gli altri come posso essere sicuro della dedizione e dell’impegno ad operare al meglio per l’impresa?

Mai come in questo momento ci renderemo conto dell’attaccamento del nostro personale al lavoro e al miglioramento continuo nei compiti solo e soltanto se avremo costruito una cultura solida e un vero allineamento ai valori dell’impresa.

Oggi avremo una cartina di tornasole unica per comprendere chi opera realmente con passione nella nostra impresa e condivide la visione di fondo.

Per molti imprenditori sino ad oggi era difficile spiegare il significato di merito e di attaccamento all’impresa. Oggi potranno toccare con mano quanto le persone possano contribuire alle attività e alla continuità dell’impresa grazie all’impegno e allo stimolo quotidiano a migliorarsi.

Stimoli e impegno che non nascono e si sviluppano solo per un riconoscimento monetario ma al contrario per passione e per la soddisfazione quotidiana di contribuire allo stesso sogno dell’imprenditore.

Personalmente non credo che lo smart-working sia destinato a soppiantare le relazioni interpersonali nei corridoi, nelle sale riunioni o nelle pause caffè aziendali.

Credo e mi auguro che questo tempo trascorso in quarantena, lavorando da casa, abbia aiutato le imprese a comprendere se si è fatto un buon lavoro sulle fondamenta del nostro “capitale umano“. Se avremo avuto un riscontro sincero e efficace di reale attaccamento alla continuità dell’impresa, potremo orgogliosamente affermare di aver seminato e lavorato per consolidare una cultura di successo.

Al contrario avremo compreso che al nostro rientro dovremo ripartire dalla costruzione di una maggiore consapevolezza dei valori dichiarati e praticati che sono alla base della “cultura” della nostra impresa assieme al sogno, allo scopo e al perchè facciamo quello che facciamo.

Da questo ripartiremo nelle prossime settimane, perchè da casa, o nelle nostre nuove postazione di lavoro, ripartiremo con collaboratori che avranno più o meno compreso l’attaccamento all’impresa perchè oggi è finalmente parte della loro vita quotidiana affinchè il primo pensiero della giornata di lavoro sia dedicato alla vostra impresa.

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Chi ama le etichette

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Chi ama le etichette

Nasciamo e ci appiccicano subito un’etichetta.

Pensate a tutti i nomignoli più o meno felici che parenti e amici di famiglia hanno voluto darci nel tempo.

Nomi che diventano come uno steccato, un recinto dove inconsciamente, ci abituiamo a stare, o pensiamo di dover stare perchè in fondo gli altri ci vedono così.

E poi cresciamo e ancora si aggiunge l’etichetta del progressista o del conservatore, di essere di destra o di essere di sinistra e cerchiamo di adattare i nostri pensieri e le nostre convinzioni a questi recinti.

Come se il recinto fosse la nostra area di confort. Ci riconosciamo e dunque quanto bene riusciamo a rimanere in questo pezzo di mondo con le persone che ci vedono come loro e dunque anche noi e loro insieme nella nostra area di confort.

Ancora mi viene in mente come addestrano gli elefanti in India.

Fin da piccoli li legano con una catena ad un paletto, vincolando loro ogni movimento.

Cresciuti, gli elefanti sono ormai consapevoli che quello è il loro mondo e dunque non potranno uscire da quell’area delimitata dal percorso e della lunghezza della catena.

Le etichette sono un pò come la catena del povero elefante indiano.

Nelle nostre imprese di famiglia, quanto è facile trovare genitori che ormai hanno identificato nel “piccolo” l’etichetta per il futuro direttore generale, ormai cinquantenne, che per le sue caratteristiche di essere “piccolo” non è ancora pronto a guidare l’impresa.

E ovviamente questo succede anche nelle imprese multinazionali.

Proprio durante una sessione di coaching ad un manager, mi confronto proprio su questo aspetto. L’organizzazione per un’insieme di episodi ti appiccica una etichetta. E’ “usuale” che nelle organizzazioni si ricerchi la “catalogazione”.

Tuttavia, il rischio, è di lasciarsi andare e ritenere che l’etichetta sia quella giusta e che coincida con il proprio “essere”.

Magari ci fa comodo, ci porta in un’area di comodità, nella quale stiamo bene perchè ci identificano con una persona efficiente e produttiva.

Poi scavando ci si accorge che siamo diversi. Che la nostra indole, la nostra identità, ci porterebbe in realtà ad essere molto diversi.

Scoprire il nostro potenziale, le nostre attitudini, la nostra personalità.

Essere unici e distintivi non è soltanto lo slogan per un prodotto è anche per ciascuno di noi il tentativo di comprendere chi siamo e cosa realmente vogliamo essere.

Riconoscerlo e riconoscersi è il primo passo per la costruzione di una vita migliore.

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Storia e Strategia di Impresa di Famiglia

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Storia e Strategia di Impresa di Famiglia

Aldi è tra le imprese familiari più grandi e di maggiore successo nel mondo.

La sua riuscita è un caso che affascina perchè in pochi decenni partendo da una dimensione locale ha rivoluzionato un settore e cambiato alcune abitudini.

Nella sua ascesa ha continuamente infranto le teorie tradizionali.

I due fondatori non facevano quello che si “doveva” fare, ma quel che ritenevano “giusto fare”.

Mentre il tradizionale commercio di generi alimentari basava la concorrenza sul suo assortimento e sulla varietà delle marche offerte, Aldi riduceva drasticamente l’offerta rinunciando alle marche e puntando essenzialmente sul prezzo.

I fratelli Albrecht osarono infrangere le regole offrendo vantaggi concreti a tutti i consumatori scoprendo il discount.

I fratelli di Aldi non si fermarono a una drastica riduzione dell’offerta e proseguirono in una standardizzazione maniacale di tutti i processi aziendali.

Mentre il resto del mondo rifletteva sulla complessità via via maggiore dei processi, Aldi stabiliva il principio della semplicità come nuovo paradigma del successo.

Anche in relazione alla propria capacità di finanziarsi il gruppo si appoggiò esclusivamente ai fornitori evitando di utilizzare il sistema bancario che ben avevano conosciuto all’avvio della attività imprenditoriale.

Anche per accelerare la crescita il ritmo di espansione è stato scandito solo dalle risorse finanziare a disposizione.

Mentre i critici guardano come sintomi di stanchezza la lentezza della crescita, questo elemento rappresenta la volontà da parte di Aldi di anteporre esplicitamente la propria autonomia alla crescita.

Anche per quanto riguarda la Governance Aldi ha seguito un proprio percorso e da subito i i fratelli hanno fatto confluire le proprie quote in una fondazione e da qualche anno in occasione del ritiro di Karl Albrecht dalla guida di Aldi, la famiglia ha rinunciato al diritto ad operare in futuro nel management dell’impresa.

Evidentemente Aldi ha avuto successo e la sua riuscita non è ne casuale ne spontanea.

Anche Ikea, Walmart, Miele e molti altri ce l’hanno fatta, ricorrendo ad approcci non convenzionali.

Tutte queste imprese sono infatti esempi formidabili che ci aiutano a capire con quali strategie si è vincenti sul mercato.

Per aver successo il management di una impresa di famiglia deve sforzarsi al di là dell’adattamento ottimale alle condizioni generali dell’ambiente, di trovare risposte alle opportunità e ai rischi addizionali che nascono dal carattere particolare dell’impresa.

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COME COSTRUIRE LE FONDAMENTA DELL’IMPRESA DI FAMIGLIA

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COME COSTRUIRE LE FONDAMENTA DELL’IMPRESA DI FAMIGLIA

La definizione di una “visione” unificante, capace di mobilitare energie e competenze nonchè di rendere non solo compatibili ma anche sinergici “vecchi” e “nuovi” business, diventa elemento chiave per costruire le nuove fondamenta del futuro di ogni Impresa di Famiglia.

La scelta di competere attraverso strategie di differenziazione/specializzazione, ha come premessa e come obiettivo “l’essere diversi”. Il tema dell’identità (chi siamo, chi vogliamo essere, quali sono le caratteristiche che ci differenziano o ci possono/potranno differenziare dai nostri concorrenti) è quindi centrale e fondante nella definizione di strategie di differenziazione.

Elaborare una propria identità differenziante implica in prima battuta riconoscere quegli elementi che sono specifici dell’impresa. Questi sono essenzialmente riconducibili a “valori” (le convinzioni e le motivazioni che ci spingono e ci guidano nell’agire) e “competenze” (ciò che sappiamo fare o che potremmo saper fare) detenuti o sviluppabili dall’impresa. In parallelo si tratta di identificare quali valori e quali competenze possono essere fondamentali per creare “unicità” (differenza “vera”, percepibile dai concorrenti) e “plus di valore” (per i clienti prima di tutto, per l’impresa in secondo luogo). Ciò implica da un lato riconoscere quelle aree di opportunità, coerenti con la nostra “identità”, che già il mercato ci può offrire; dall’altro costruire ipotesi/percorsi di sviluppo per “costruire” opportunità di mercato che valorizzino la nostra identità.

Noi chiamiamo l’insieme di queste riflessioni/elaborazioni processo di elaborazione della “visione aziendale”. La visione aziendale ha uno scarso potere operativo ma ha due fondamentali ruoli: far convergere passioni, motivazioni e comportamenti sui principi di base del progetto di “costruzione del futuro” dell’impresa, e guidare la costruzione delle strategie e delle politiche di impresa. E’ quindi “il grande patto” che l’impresa fa con i suoi dipendenti per la costruzione del suo e del loro futuro.

La “visione”, per essere potente, deve quindi avere come base un processo di creazione e condivisione quanto più ampio possibile.

Il percorso che propongo è costruito sulla base di quattro principi di funzionamento:

  • vuole coinvolgere, motivandoli, gran parte dei responsabili;
  • vuole portare al centro la capacità di proposta dei suoi partecipanti;
  • vuole favorire l’emergere di varietà e diversità di contributo dai suoi partecipanti;
  • vuole favorire l’identificazione di sintesi unificanti capaci di assicurare un’ampia e diffusa condivisione.

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Innovare nelle imprese di famiglia

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Innovare nelle imprese di famiglia

Negli ultimi tempi non c’è direttore generale, amministratore delegato, capo d’azienda o persino di governo che non utilizzi il vocabolo ‘innovazione’ almeno dieci volte all’interno di un discorso.

Sarà perché ispira ottimismo? Cambiamento? Fiducia? Disponibilità economica? Sicuramente per tutti questi motivi. Ma ce ne è uno ancora più fondamentale: si parla tanto di innovazione perché è davvero uno dei fattori principali che contribuiscono alla crescita di un’azienda.

Portare innovazione in azienda è un processo che mette in circolo tutta una serie di cambiamenti: rinnovare significa infatti anche avere una struttura di costo efficiente, magari formare il personale su nuove procedure, aprire nuovi mercati, investire nella proprietà intellettuale e nella copertura di brevetti.

Insomma se hai deciso di intraprendere il cammino dell’innovazione, davanti a te hai un percorso sicuramente molto affascinante, ma che alla fine avrà cambiato più di quanto ti aspetti.

In azienda avete deciso che è arrivato il momento di innovare: benissimo, da dove partire?

Ci sono quattro domande che tu e la tua squadra dovete porvi per analizzare il percorso da intraprendere, gli obiettivi da raggiungere e quindi elaborare una strategia adatta alla tua impresa.

Organizza una riunione con il tuo staff e chiedetevi:

  • Dove innovo? L’innovazione può essere applicata al prodotto o al servizio core business dell’azienda, perché spesso le aziende manifatturiere eccellono proprio in questo. Ma si può decidere di intervenire anche sul sistema e i processi di produzione: meglio chiarire su quale campo si vuole intervenire.
  • Perché innovo? Dove volete arrivare? Innovate per creare un nuovo business oppure per rafforzare quello già esistente?
  • Con chi innovo? Il processo di innovazione non deve essere per forza un percorso solitario: chiedetevi se avete le forze per andare avanti da soli oppure se è meglio cercare un partner che vi aiuti in questo processo di trasformazione.
  • Quanto innovo? Punti a un cambiamento radicale o preferisci un percorso graduale?

Gli esempi pratici sono il modo migliore per capire in che modo procedere e lasciarsi ispirare: perché ogni impresa ha una storia a sé e se il punto finale è uguale per tutti (chiudere l’anno in utile aumentando fatturato e ricavi), i modi per arrivarci sono spesso molto diversi.

In alcuni casi si è scelto un processo di innovazione incrementale, partito prendendo spunto dall’ascolto del mercato e dalla volontà di anticipare le esigenze dei clienti ancor prima che vengano espresse.

In altri casi l’innovazione arriva invece dai fornitori.

Un terzo esempio è invece la risposta a richieste specifiche della clientela o dei fornitori.

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Due motivazioni più di altre

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Due motivazioni più di altre

I grandi leader sanno fare in modo che i propri collaboratori li seguano con orgoglio, ma – affinché ciò avvenga – occorrono due motivazioni.

La prima è legata alla grandezza e, quindi, all’attrattiva del sogno del leader, perché ci sentiamo spontaneamente attratti da quelle persone che hanno grandi sogni. Ci sono diversi casi che potremmo ricordare: per esempio, Federico Grom – che ha creato un’azienda con il sogno di produrre il gelato migliore senza ricorrere a coloranti, aromi, conservanti ed emulsionanti – oppure Steve Jobs, con il suo desiderio di trasformare diversi settori del business, dall’informatica alla musica e alla telefonia.

Ciò che nessuno ha mai fatto prima è un qualcosa che emoziona, che stimola, che unisce. Se pensiamo a ciò che nessuno ha mai pensato, prima o poi forse riusciremo a realizzarlo. Tutti noi accettiamo scommesse e, proprio a causa della nostra natura, vogliamo scommettere su ciò che è irrazionale. Possiamo attirare a noi persone dalla visione “profetica” proprio per questo, perché il pensiero rivoluzionario attrae molti talenti e infinite risorse.

Il politico e imprenditore Rudolph “Rudy” Giuliani afferma che il leader è la persona che sa qual è l’uscita quando la casa va a fuoco, il leader è quello che dice che sa qual è il futuro.

La seconda motivazione è nel fatto che un leader vive in base a determinati valori. Lo scopo è l’aspetto più importante e – almeno a giudicare da diversi Senior che ho conosciuto, molto abili nell’“accendere” gli altri – il vero leader è di solito una persona che ha un alto senso etico. Con ciò intendo dire che ha alcune idee di fondo sulle persone e sui rapporti con gli altri che raramente accetta di violare.

Un valore è una caratteristica, una qualità che dà pregio a una persona. Se prendessi me come esempio, potrei affermare che sono concreto, che preparo ottime presentazioni, che mi circondo di validi collaboratori, che riesco ad aiutare le imprese a migliorare le loro prestazioni e, soprattutto, che sono una persona onesta e leale. Probabilmente, nella mia vita ho fatto numerosi errori ma questi valori sono per me imprescindibili. Se agissi senza rispettarli, dopo un po’ finirei con lo snaturare me stesso. Ed ecco le domande che dovreste porvi:

• Quali sono le cose che ritengo veramente importanti nella vita?

• Quali sono le cose che ritengo veramente importanti nel lavoro?

Queste domande vi aiuteranno a mettere a fuoco ciò che vi definisce, quasi come una specie di “carta costituzionale” di voi stessi. Andare contro i vostri valori equivarrà a indebolire la vostra autostima e l’efficacia con la quale agite.

Jeffrey R. Immelt, l’attuale amministratore delegato della General Electric Company, sostiene che, per guadagnarsi la fiducia degli altri, è necessario avere valori. In effetti, i valori hanno a che fare con la coerenza personale, ci danno un forte senso di chi siamo, in che cosa crediamo e della squadra in cui giochiamo. Anche se creaste un grande impero finanziario, ma non aveste il tempo per parlare con le persone, a cosa servirebbe esserci riusciti?

I valori definiscono chi siamo e costituiscono anche la base dell’etica del gruppo, nel quale è necessario impegnare del tempo per stabilire quali sono le cose realmente importanti in cui si crede. Senza valori condivisi un gruppo non può esistere.

Esistono tante, fin troppe, regole e, quando dobbiamo stabilirne un gran numero, significa che abbiamo fatto un lavoro mediocre in quanto a semina dei valori. Chi va contro i valori deve essere emarginato, perché snatura il legame di coesione del gruppo. Un uomo che non lotti per i valori non è nemmeno degno di questo nome uomo, perché sono valori a risvegliare il grande uomo che è in ognuno di noi. Quando parliamo di temi come quello della libertà o dell’uomo messo al centro di ogni cosa, tutti si emozionano. I valori sono una questione più di pancia che razionale.

Parlare e portare dei valori in azienda non dà risultati economici nel breve, ma diventa un qualcosa che cambia l’impresa nel profondo. I valori ci rappresentano e il solo tentativo di violarli negherebbe la nostra stessa esistenza. I buoni leader ci fanno essere uomini migliori proprio perché ci aiutano a definire dei valori. Un gruppo che è nato attorno a una persona (il Senior) che ha proposto dei valori, che ora, magari, sono stati dimenticati, può riscoprirli attraverso il Junior, che a sua volta potrebbe crearne di nuovi. È sempre andata così: a partire dalla Dichiarazione d’indipendenza delle colonie americane fino alla Costituzione italiana, possiamo trovare tantissimi valori che definiscono il modo in cui uno Stato dovrebbe funzionare, e da un pugno di valori sono nate due delle economie più importanti nel mondo occidentale.

Seguendo i valori, scateniamo in noi emozioni positive e, armati di esse, ci mettiamo in azione. Tutti abbiamo bisogno di emozioni, tutti abbiamo bisogno di percepire quel particolare battito di cuore che ci fa sentire invincibili. Ponetevi adesso queste domande:

  • Chi sono? Che tipo di persona sono?
  • Che cosa voglio realizzare?

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